Tutti i Paesi sono chiamati ad affrontare ristrutturazioni profonde dei rispettivi sistemi sanitari e di welfare, per raggiungere un assetto nel quale il “trade off” tra copertura dei costi e sostenibilità della spesa sia governato in un’ ottica di efficienza ed equità . La sfida della sostenibilità finanziaria non può prescindere nel nostro paese dalla transizione federalista in atto. Le forti differenze in termini di efficienza tra sistemi sanitari regionali hanno portato a lungo ad assorbire risorse scarse senza che fossero erogate prestazioni adeguate e nello stesso tempo hanno minato il meccanismo di trasmissione tra investimenti, formazione della domanda e crescita economica. Da un lato, quindi, una politica di sottofinanziamento della spesa sanitaria, dall’altro differenze quanto mai significative nelle performance regionali. Presumendo che a maggior costo dovesse seguire migliore qualità , è invece emersa una diffusa relazione di segno opposto talvolta sovra spesa e bassa qualità delle prestazioni sembrano andare di pari passo. Ne derivano quindi ampi margini di razionalizzazione e ottimizzazione lungo entrambe le dimensioni. Qui si gioca la vera partita e il Chirurgo non può limitarsi ad essere spettatore passivo.
Tutte le riflessioni che investono il funzionamento delle Aziende Sanitarie mettono sempre più in evidenza l’aumento crescente di attenzione verso il fattore genericamente definito “fabbisogno di controllo”, intendendo con il termine da un lato l’insieme degli strumenti e delle condizioni che consentono il più completo e consapevole governo delle operazioni aziendali e della loro gestione, dall’altro l’insieme delle azioni che atte a ridurre al minimo la possibilità che eventi inaspettati e/o indesiderati intervengano a deviare le finalità prefissate di azione.
E’ necessario, quindi, costruire e ricercare con pazienza le condizioni di un dialogo tra Azienda e professionisti, e di questi tra loro, sottolineando le crescenti reciproche convenienze e distribuendo equamente il frutto dei risultati raggiunti.
Le Società Scientifiche
Il termine “Clinical governance” è quello che rinvia al concetto più ampio e generale di “corporate governance”. Si tratta infatti dell’insieme di strumenti e meccanismi attraverso i quali le aziende sanitarie si assicurano non solo che i processi medici e assistenziali in genere rispondano ai più elevati standard di qualit, ma che vengano permanentemente alimentate le condizioni perché ciò possa avvenire. Il punto centrale è il superamento di una concezione del funzionamento delle strutture sanitarie come sommatoria dell’operare autonomo e disgiunto dei singoli professionisti e delle conoscenze di cui essi sono portatori a favore di una concezione in cui tali conoscenze e la loro effettiva applicazione possano essere guidate dall’azienda senza con ciò ledere l’autonomia professionale. Ma come dovrebbero porsi le Società Scientifiche?
In primo luogo cominciando a parlare in termini oggettivi. Così come il NICE( National Institute of Health and Clinical Excellence), il NHSLA (National Health Service Ligation Authority), o il Royal College of Surgeons of England con le”Good Surgical practice” o ancora la “Joint Commission” (USA)..
Molti e numerosi sono gli esempi e le modalità di comportamento; vanno seguiti, adattati alla nostra realtà e posti in essere. Chiedere di modificare comportamenti e approcci senza indicare modelli, standard, linee guida o quant’altro è quantomeno superficiale, laddove non sia espressione di un latente e perverso conservatorismo. Chiedere a gran voce di modificare i criteri di arruolamento dei Dirigenti di struttura complessa senza proporre con decisione concetti come “Credentialing” e Privileging” , senza proporre criteri oggettivi di valutazione, senza bandire ogni tentazione di autoreferenzialità è quanto meno velleitario.
Il Credentialing è il sistema utilizzato nell’ambito delle organizzazioni sanitarie per valutare il percorso formativo professionale, l’esperienza clinica e la preparazione per la pratica specialistica ed è stato introdotto formalmente nelle procedure di accreditamento nel 1989, quando la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) stabilì gli standard richiesti alle strutture sanitarie per svolgere funzioni di credentialing.
Il Privileging è il sistema utilizzato nell’ambito delle organizzazioni sanitarie per assegnare a ciascun professionista l’autorizzazione ad eseguire specifici atti assistenziali. Il sistema di privileging assicura che ciascun professionista che chiede un “clinical privilege”, sia effettivamente in grado di offrire ai pazienti quei servizi assistenziali in conformità degli standard di cura stabiliti dall’istituto che assegna il “privilege”.
Privileging e credentialing sono processi distinti ma correlati. Quando un professionista medico chiede il riconoscimento di un “privilege” da parte di una struttura sanitaria, questa concede il “privilege” solo a seguito della verifica di set definito di parametri (credenziali).
Credentialing e Privileging possono pertanto sovrapporsi e verificarsi simultaneamente.
E per finire: Le “Good Surgical Practices”, esse sono scaturite dal lavoro coordinato di tutte le Associazioni chirurgiche di Gran Bretagna e costituiscono il corpo degli standards e delle regole professionali. Perché non possiamo costruire qualcosa di analogo in nome della qualità , della sicurezza e della trasparenza? L’Associazione dei Chirurghi Ospedalieri Italiani (ACOI) è pronta e disponibile.
Associazione dei Chirurghi Ospedalieri Italiani (A.C.O.I.)
Dr. Rodolfo Vincenti — presidente nazionale
Dr. Enrico Pernazza – coordinamento scientifico e qualità
