Negli Ospedali degli stati Uniti e di diversi ospedali europei non è strano imbattersi in figure infermieristiche impegnate nei percorsi assistenziali in modo innovativo come i Nurse case manager o i Nurse Process manager.
La possibilità di Gestire un percorso del paziente o un processo organizzativo infermieristico rappresenta una competenza funzionale e una delle cosiddette mansioni manageriali secondo lo schema classico dell’ inquadramento dell’ individuo e del gruppo nell’ambito del business system
Nella storia della tradizione infermieristica è un modello già vissuto in contesti storici e operativi improntati ad alta marginalità di risorse e di ristrettezze economiche come gli ospedali da campo in situazioni di guerra o in sistemi fortemente autarchici come ospedali gestiti da suore dal 600’ al tardo illuminismo.
Le funzioni di un process manager infermieristico sono su più ambiti
– Problematiche igienico-sanitarie
– Appropriato utilizzo di spazi, beni, ambienti
– Galateo comportamentale e tutela di un codice etico di procedure e routine
Per alcuni aspetti la forte necessità di lavoro organizzativa del process manager lo fa affine a quello che rappresenta il ruolo del coordinatore infermieristico.
Tuttavia il process manager ha una connotazione diversa rispetto all’inquadramento classico del coordinatore infermieristico, allo stesso tempo più debole e più forte.
Quella che lo qualifica come un ruolo organizzativo “debole” sta nell’essere un ruolo funzionali a tiro, che non ha vantaggi, né prerogative fisse, ma ha un carico di lavoro e di problemi on demand.
Queste prerogative rendono il process manager un ruolo coerente con modelli manageriali diversi oltre gli schemi dell’aziendalismo classico improntati ad una maggiore sintonia e consapevolezza emotiva nell’azione, come è il modello toyota, appunto “push”, “ on demand”. Il KAI ZEN che è il concetto chiave del modello TOYOTA rappresenta qualcosa di diverso, per quanto sovrapponibile in parte, al miglioramento continuo di un percorso, letteralmente esso significa smontare (KAI ) per fare bene (ZEN) la stessa cosa, anzi per ricostruirla meglio. E’ una recente tendenza delle esigenze di ottimizzazione di tutte le risorse dagli spazi a quelle umane , attuare un riordino degli ospedali anche valendosi della sperimentazione del cosiddetto modello Toyota.
Il flusso teso ( Takt time) nel modello toyota rappresenta quasi una metrica insieme precisa e flessibile capace di non interrompere il movimento del cosiddetto valore aggiunto, cioè della ricchezza che in ogni passaggio incrementa il valore, come nella attività manifatturiere, così nei processi transazionali dei servizi.
Dal punto di vista delle risorse umane, il process manager nell’ambito di aree omogenee ,risponde alla figura originaria nel toytism del water beatle ( coleottero d’acqua) vale a dire di una figura capace di curare a pelo d’acqua tutte le tappe del processo, tenendole insieme al giusto takt time, al tempo giusto.
Il Process manager quindi deve avere prima ancora che una capacità di azione una grande capacità di ascolto e una flessibilità personale costante. Quasi come quegli strumentisti che nelle orchestre tengono per tutto il gruppo le linee melodiche delle sinfonie. Nella professionalità del caposala è inclusa la competenza manageriale di Process Manager e la stessa può influire su setting operativi omogenei con modalità peculiari e contestualizzate
Nella AOU Federico II , La possibilità di istituire un process manager per le aree pediatriche è stata verificata e lo stesso individuato nella persona di una Capo sala in un periodo di 40 gg
La Matrice di responsabilità condivisa a guida del flusso teso durante il progetto è stata la seguente
– Il Process Manager è indipendente internamente alle aree di riferimento per quanto concerne il governo delle problematiche eventuali
– Il Process Manager si coordina con l’Ufficio di Direzione
– Il Process manager relaziona sulle singole criticità ed eventi riscontrati
– I referenti dell’ufficio di Direzione sono responsabili del monitoraggio settimanale del processo
– I referenti dell’ufficio di Direzione hanno cura di costituire il libro delle procedure della Direzione Medica di Presidio (DMP) che ne detiene la proprietà intellettuale e la custodia
La forza del process manager, verificata anche nel breve esperimento illustrato, che ne fa una figura di potenzialità dirompente, sta proprio nell’allenamento costante e nella capacità di sentire il processo nella sua globalità , nel potere della sintesi organizzativa che apre scenari risolutivi e possibilità di innovazione.
Le possibilità che derivano quale frutto della intelligenza emotiva e della humanitas costituiscono forse la sfida più grande per un process manager : vale a dire riuscire a portare lungo il flusso teso anche la somma dei valori e della conoscenza tacita che si costruisce tappa per tappa nei singoli meccanismi.
L’ambiente di lavoro acquista così il valore di un project based environment, i progressi tecnici, quanto organizzativi diventano espliciti e condivisi.
E. Giancotti, F Rubba, A Maria Iannicelli, Olimpia Scielzo
Direzione Medica di Presidio, Università Federico II, Napoli
