Il Management sanitario

L’ aziendalizzazione in campo sanitario ha visto la sua affermazione quanto meno teorica con l’ introduzione di presupposti organizzativi e regole aziendali, derivate dal Dlg 502/92. Di fatto, venivano introdotti in sanità  pubblica i tre aspetti vincolanti, per i futuri assetti organizzativi delle AA.SS.LL.: La regionalizzazioneIl “quasi mercato”L’aziendalizzazione in termini di organizzazione/gestione “manageriale”.               La regionalizzazione, aspetto che alla luce dei fatti si è rivelato il vero vincolo per le dinamiche regionali di governo – gestione in sanità , andava a definire che : La funzione di indirizzo e controllo dei Comuni venisse meno di fatto così come era concepita in passato dove  le USL erano autonome e cambiavano  referente politico secondo i gradi di necessità .L’ effettiva Regionalizzazione del SSN in 21 SS.SS.RR. determinava: Maggiore autonomia nel governo e coordinamento dei SS.SS.RR. (dimensione territoriale delle ASL; “quasi-mercato”; nomina DG)Finanziamento statale, in parte tale e in parte capace di determinare autosufficienza;Copertura dei disavanzi in progressiva estinzione con evoluzione verso l’ autonomia di gestione degli stessi da parte degli organismi politici di riferimento regionale.          Il “quasi mercato”, termine adottato, molto impropriamente per indicare lo scambio “asimmetrico” di prestazioni in ambito sanitario, con l’ esistenza di una diade concorrenziale integrata e non contrapposta pubblico — privato.        L’ aziendalizzazione concetto di per se astratto per un sistema, che di fatto, veniva da logiche gestionali politiche e non tecnico — sanitarie, ad impronta manageriale.          àˆ evidente che il momento forte, accanto ad autonomia, de — burocratizzazione e marketing, era proprio l’ introduzione di fatto  del “general management sanitario”.        Nel caso delle aziende sanitarie, è necessario tendere all’ effettiva salute dei cittadini del territorio di riferimento e soddisfarne la domanda a fronte  risorse finite        “Riallineare l’ offerta” in base alle necessità  esterne e non a vincoli organizzativi tendenti alla sola produzione di profili confacenti ad un “mero indirizzo interno” all’ azienda ed ai suoi vincoli professionali precostituiti.        Solo un management sanitario di qualità , competente e capace di essere libero da condizionamenti extra sanitari può dare risposte efficaci a tutto ciò.        I dirigenti medici, oggi, nello svolgimento delle loro attività , nel ricoprire ruoli per i quali sono previste sia responsabilità  cliniche che manageriali, devono avere strumenti quali: indicatori, metodologie di lavoro ed analisi, mediante i quali possano poi interagire consapevolmente, con le indicazioni e/o gli indirizzi politici di territorio. Non è una nomina politica che conferisce d’ improvviso, una qualificazione professionale tale da poter rispondere tecnicamente, in termini di salute, a quanto riportato.       Poter porre e proporre soluzioni in modo tecnico e multidisciplinare per quel che concerne l’ approccio alle problematiche sanitarie di vario grado e complessità , avere di fatto una visione grandangolare del governo clinico delle aziende sanitarie e delle politiche sanitarie in cui il management medico e sanitario tutto sia tecnicamente protagonista e non veicolato o indotto in scelte secondo altri principi che esulano dall’ evidenza: come per la clinica esiste il supporto dell’ evidence based medicine (EBM), così per la sanità  pubblica per le scelte organizzativo gestionali in sanità  bisogna far riferimento a principi saldi, tecnicamente verificabili secondo i criteri dell’ evidence based  health care ed evidence based public health (EBHC/EBPH).       Acquisire anche nella pratica lavorativa sanitaria, nella pratica clinica quotidiana, da parte dei professionisti della sanità  pubblica, una componente manageriale rispondente a canoni “EBHC/EBPH”, nonché  quella capacità  di leadership, impedirebbe ad altri attori di sottostimare o non adeguatamente considerare e quindi applicare criteri interpretativi “illogici” in termini clinico – gestionali.          Da quanto esposto, ne consegue che il primo strumento, imprescindibile, è dotarsi di una corretta formazione manageriale in campo sanitario.         La diffusione trasversale delle conoscenze, la ricerca applicata e la promozione delle competenze manageriali tra i medici, sia a livello generale di categoria, che del singolo professionista, da parte di organi formativi in grado di fornire competenze teorico tecniche ed al tempo stesso, pratiche è un momento strategicamente fondamentale.          Un corretto ed adeguato processo di formazione manageriale, definisce livelli alti, consapevoli ed integrati nei professionisti che ad essi afferiscono e, che successivamente saranno impegnati in ruoli in cui le competenze di management sanitario.          Questo esercizio metodologico d’ avanguardia per formare filiere di medici manager autonomi ed al tempo stesso integrati tra loro, secondo il criterio unico della competenza e del saper gestire e riconoscere corrette modalità  organizzative, è la vera sfida di chi forma in ambito di “management sanitario”.       Da quanto detto, appare evidente che un management sanitario realmente capace di gestire integrativamente parlando, le aziende in cui opera deve avere ben saldi aspetti chiave quali: sapere e poter  “fotografare” le competenze e le attività  che localmente, “managerialmente”, devono essere affrontate; elaborare e prospettare un percorso aziendale personalizzato che conduca, nel corso del tempo e a seconda del livello di partenza,  a vari  stadi di miglioramento del livello organizzativo, gestionale e clinico effettivo delle AA.SS.LL di riferimento;certificare ciò che si affronta, si persegue e si ottiene, mediante adeguate analisi oggettive di impatto costo/beneficio;gestire il rischio operativo  che ne consegue sia in ambito organizzativo che clinico;porsi sempre in una posizione di confronto critica costruttiva,  integrando organismi e/o professionalità  di staff tecnico, capaci di dare effettivamente valore aggiunto al sistema sanitario di cui si è parte integrante;collaborare con il sistema politico di riferimento su basi tecniche e con possibilità  di verificarsi bilateralmente rispetto a scelte — esiti — appropriatezza finale della sanità  erogata.      “Massimizzare” le capacità  del sapere per ambito specifico, è garanzia per una dirigenza sanitaria gestionalmente competente.        Definire ambiti specifici del management sanitario quali: il governo clinico, l’ organizzazione e gestione delle aziende sanitarie, l’ integrazione dell’ offerta sanitaria in un ottica integrata ospedaliero — territoriale, il management della prevenzione, le nuove tecnologie le nuove procedure gestionali che supportano il management sanitario quali: I.T., qualità , risk management, la comunicazione interna ed esterna all’ azienda sanitaria, le tecniche di controllo di gestione, i fondamenti economico finanziari che sottendono alle attività  sanitarie, i fondamenti di informatica e le conoscenze statistiche, è strategico per formare medici manager.       Tutte queste aree progettuali, vere “specializzazioni del management sanitario” sono imprescindibili oggi, per ottenere realmente cultura e consapevolezza della filiera sanitaria, affinché essa possa dedicarsi al miglioramento dell’ outcome socio — sanitario in modo tecnicamente ineccepibile ed autorevole

Vincenzo Giordano, Maria Triassi
Scuola di Formazione in Management Sanitario